16 fordele og ulemper ved transaktionelt lederskab

Transaktionelt lederskab er en ledelsesstil, der værdsætter struktur og orden inden for hvert forhold. Det er den mest almindelige form for ledelsesstil, der bruges i store virksomhedsindstillinger, internationale aftaler og militære operationer.

Transaktionelt lederskab kræver, at specifikke regler eller forskrifter følges for at fuldføre fastsatte mål. Det bevæger mennesker og ressourcer på en organiseret måde for at sikre, at specifikke resultater kan opnås over en typisk periode.

Det er en ledelsesstil, der kræver, at folk til enhver tid motiverer sig selv. Teammedlemmer med en transaktionsleder skal være i stand til at arbejde inden for et meget struktureret og rettet miljø. Det fokuserer på at producere resultater frem for alt andet og motiverer mennesker til at opnå dem ved at tilbyde klare belønninger eller konsekvenser.

Her er nogle vigtige fordele og ulemper ved transaktionsledelse at overveje.

Liste over fordelene ved transaktionelt lederskab

1. Du kan effektivt motivere teammedlemmer til at maksimere produktiviteten.

Folk forbliver ansat, fordi der er en belønning i at gøre det, der er værdifuldt for dem. Medarbejdere kan brænde for det, de laver. De nyder måske at arbejde for en virksomhed, der kan påvirke andres liv positivt. Selv noget så simpelt som at tjene en løn til at forsørge din familie kan være en primær motivator.

Transaktionelt lederskab strukturerer særlige belønninger for succes, der har klart definerede parametre. Medarbejdere ved, hvornår de vil opnå denne belønning, og hvad de vil modtage, når de gør det. Samtidig ved medarbejderne også, at deres teamledere overvåger dem for at sikre, at resultater, gode eller dårlige, fordeles.

2. Skab opnåelige mål for mennesker på alle niveauer.

Inden for et kreativt eller innovativt miljø kan det være svært at skabe opnåelige mål. Et mål kan kun nås, når der er et bestemt slutpunkt. Transaktionelt lederskab skaber disse slutpunkter som en del af dets overordnede organisationsstruktur. Det betyder, at medarbejdere kan opbygge tillid, når de bevæger sig mod mål, fordi hvert skridt, de skal tage, er skitseret for dem.

Det er derfor, transaktionelt lederskab kæmper i kreative miljøer. Der er ikke råderum. Medarbejdere følger de obligatoriske instruktioner eller ej. Det forventes, at folk til enhver tid følger reglerne.

3. Fjern forvirring inden for kommandokæden.

En transaktionel ledelsesstil skaber en klar kommandokæde, der let kan genkendes af hele teamet. Strukturer i et team implementeres præcist. Alle ved, før arbejdet påbegyndes, hvad der forventes af dem. De ved også, hvor de passer ind i organisationsplanen eller kommandostrukturen, så de får adgang til de relevante kanaler, hvis der skulle opstå et problem i løbet af arbejdsfasen. Denne type struktur forhindrer arbejdere i at “blive uærlige” ved at forsøge at påtage sig lederroller, der ikke er tjent eller tildelt dem.

4. Reducer omkostninger, samtidig med at produktivitetsniveauet forbedres.

Transaktionelle ledere fokuserer ofte på produktionsforbedringer, mens de udfører omkostningsbesparende foranstaltninger. Tænk på det som en “magert og medium” filosofi. Medarbejdere har en tendens til at arbejde hårdere, når de præsenteres for opnåelige kortsigtede mål. Succesfuldt at nå et mål genererer interne belønninger, såsom en følelse af selvtillid, der får dem til at ville gentage denne proces for anden gang.

Motivatorer bruges også ofte til at tilskynde til høj produktivitet. Incitamenter gives til job, der opdager nye måder at afslutte deres arbejde på kortere tid. Forskellige belønninger er også indbygget i systemet for at tilskynde toparbejdere til at fortsætte arbejdet på deres højeste produktionsniveau.

5. Det er en enkel proces at implementere.

Transaktionelt lederskab er ligetil og ligetil. Det kræver ikke, at en leder har omfattende træning, høj følelsesmæssig intelligens eller specifikke personlige ledertræk. Alt, hvad en leder skal gøre i denne type miljø, er at være en regelhåndhæver. Det betyder, at der ikke er behov for at afbalancere de komplekse behov hos et mangfoldigt team med en leder, der kan være inspirerende og karismatisk. Det kræver en, der er villig til at stå op mod ikke -konformister og slippe af med mennesker, der ikke kan udføre tildelte opgaver.

6. Opret et system, der er let at følge.

Teammedlemmer i et transaktionsmiljø kan hurtigt implementere de instruktioner, de modtager. Der er sjældent et sted at misforstå instruktionerne på tilbud. Forordninger er sjældent tvetydige. Folk ved, hvad de skal gøre. Det er op til dem, om de vil beslutte at gennemføre det, de har fået at vide.

7. Tillad medarbejdere at vælge de belønninger, de ønsker at opnå.

I det typiske transaktionsmiljø kan medarbejdere vælge, hvilke belønninger de værdsætter mest. Virksomhedsledelse og teamledere skal give medarbejderne mulighed for at have en vis kontrol over de belønninger, de kan lære. Incitamenter kan komme i forskellige formater. På den måde kan arbejdere, der ønsker en højere løn, føle sig tilfredse. Arbejdere, der ønsker mere ferietid, kan også være tilfredse.

Liste over ulemperne ved transaktionsledelse

1. Fjern individualitet fra produktionsprocessen.

Transaktionelt lederskab er defineret af et strengt sæt regler og forskrifter. Der er ikke noget sted at bøje eller bryde disse regler af en eller anden grund. De betragtes som den bedste praksis, som holdet bør følge. Folk, der kommer fra en kreativ tankegang, kæmper for at producere under sådan en ledelsesstruktur, fordi kreativitet generelt opstår gennem bevægelsesfrihed.

Under denne ledelsesstil kan overtrædelse af politikker eller afvisning af at følge anvisninger ofte føre til fyring af en arbejder. Arbejdere forventes at udføre deres opgaver uden klage. Uden individualitet er der ingen fleksibilitet, hvilket betyder, at denne ledelsesstil kan mislykkes under visse betingelser.

2. Begræns mængden af ​​innovation, der kan opnås.

Transaktionelle ledere er stive og ufleksible. De bøjer ikke reglerne, fordi reglerne er der af en god grund, selvom de ikke ved om den grund. Denne holdning begrænser innovation, fordi teammedlemmer fokuserer på tildelte opgaver. Strukturerede politikker dikterer handlinger frem for interaktion med almindelig sund fornuft med regler.

Selv når kreativitet er tilladt inden for en virksomheds regler, giver reguleret kreativitet ikke de samme resultater som fri kreativ tænkning. Ofte er det derfor, at denne struktur i sidste ende mislykkes. Det er svært for folk at være kreative, når deres kreativitet dikteres til dem.

3. Opret flere følgere end ledere.

Virksomheder kan kæmpe, når de fokuserer på transaktionsledelse frem for alt andet. Hvis lederen forlader virksomheden, ved resten af ​​teamet muligvis ikke, hvordan de skal udføre deres næste opgave. Transaktionelt lederskab lægger alt ledelsesansvar i teamlederens hænder. Forvent, at teammedlemmer er følgere og kun giver input til produktivitetsprocessen, hvis de er blevet inviteret til det.

For at imødegå dette problem opretter mange teams en “assistent”, der griber ind, når lederen eller lederen er fraværende af en eller anden grund. Selv da er assistenten mere en tilhænger end en leder. De skal følge forskrifternes retning. De skal følge instruktionerne fra deres vejleder. Og når de ikke er i en ledelsesrolle, skal de følge produktionens krav til deres stilling.

4. Du har en tendens til at fokusere på konsekvenser frem for belønninger.

Selvom belønninger er en del af den transaktionelle ledelsesproces, fokuserer de fleste ledere på konsekvenserne af fiasko. Skyld skylden på de mennesker, der er tildelt en opgave, frem for at bebrejde ledelsen i første omgang. Den skyld fører til disciplinær handling, som derefter fører til højere niveauer af medarbejdernes utilfredshed.

Selvom belønninger er mulige, er transaktionsmiljøets generelle holdning, at teammedlemmer betales for at udføre deres job på en bestemt måde. Belønninger føles transaktionelle og reducerer deres værdi, når de modtages. I stedet for at fokusere på medarbejdernes trivsel, fokuserer organisationsstrukturen på rentabilitet og succes. Det er af denne grund, at mange hold i et transaktionsmiljø har en tendens til at have lave moralniveauer.

5. Værdsætter ikke empati.

Transaktionelle ledere arbejder også efter regler og forskrifter, der ikke kan ændres. Det betyder, at dine følelser ikke betragtes som væsentlige for produktionsprocessen. Denne holdning overgår derefter til hans direkte rapporter. Så længe arbejdet er afsluttet, er transaktionsmiljøet ligeglad med, hvordan mennesker tænker eller føler.

Over tid skaber dette en ufølsomhed hos den gennemsnitlige arbejdstager for andre end dem selv. De fokuserer udelukkende på tildelte opgaver. Hvis nogen har brug for hjælp, betyder det, at de er en fiasko og skal fjernes fra holdet.

6. Motiverer ikke nogle mennesker til højere produktivitet.

Der er mange måder, hvorpå medarbejdere motiveres af deres arbejde. Belønninger er måske ikke noget, der motiverer en person. Nogle arbejdere motiveres af interne udløsere, såsom at ville være hjemmefra et stykke tid hver dag. Nogle arbejdere kan være motiveret af de sociale interaktioner, de har med klienter. Når et teammedlem ikke er motiveret af de belønninger, der tilbydes i transaktionsmiljøet, er der intet incitament til at øge deres produktivitet.

7. Giv mere værdi til effektivitet.

Transaktionelt lederskab lægger den højeste værdi på hver enkelt medarbejders effektivitet. Derfor belønner det medarbejdere, der kan forbedre deres etablerede rutiner eller produktionsmetoder. Samtidig tilskyndes det dog sjældent til eksperimentering med nye metoder, medmindre det sker i en medarbejders tid uden for deres tildelte arbejdsplan.

Nogle transaktionsmiljøer kan have en etableret proces til udvikling af nye produkter. For ofte afskrækker strukturen dem, der kan innovere nye processer ved at håndhæve det nuværende system. I stedet for at arbejde smartere, vil du gerne have, at folk arbejder hårdere.

8. Lægger kun succes i hænderne på ledere.

Transaktionelt lederskab kan kun lykkes, når der er en erfaren leder, der leder et team. Lederen skal være bekendt med transaktionsstilen. De burde også føle sig godt tilpas med at implementere denne stil med hver deres direkte rapport. De fleste mennesker, der kan få succes i denne rolle, har dynamiske personligheder, der ikke bekymrer sig om deres teamkultur eller visionen om deres virksomhed.

9. Gør ledelsesmæssig inkompetence vanskelig.

Under strukturen i et transaktionsmiljø er underordnede, der ikke udfører en tildelt opgave som anvist, ansvarlige for deres manglende produktivitet. Hvad hvis din inaktivitet skyldes utilstrækkelig ledelse frem for utilstrækkelig dygtighed?

Med transaktionsledere er det ligegyldigt. Virksomheder værdsætter medarbejdernes produktivitet mere end lederens effektivitet. Det er på grund af dette problem, at dygtige medarbejdere ofte undgår transaktionsmiljøet, da deres succes i sidste ende bestemmes af deres vejlederes kompetence.

Fordele og ulemper ved transaktionelt lederskab viser, at denne ledelsesstil kan generere hurtige, forudsigelige resultater. Det kan også skabe lav moral inden for teams, begrænse kreativiteten og i sidste ende sætte en virksomhed i ulempe, hvis visse ledere forlader. I de fleste situationer er en hybrid ledelsesstil den mest effektive tilgang. Der er tidspunkter, hvor transaktionsledere er nødvendige … og tidspunkter, hvor de ikke er det.