Co-ledelse er en forretningsmæssig driftsmodel, hvor der er to ansvarlige i stedet for kun en. De involverede ledere vil tage en delt opgave tilgang til ansvaret for at lede virksomheden, hvilket skaber en fordel, fordi hver leder kan fokusere på deres styrker.
San Francisco Chronicle bruger dette eksempel.
Ansvarsfordeling giver støtte til medledere. En ny iværksætter med ingeniørbaggrund kan drage fordel af at have en medleder med en stærk forretningsbaggrund.
Som med enhver forretningsstruktur er der visse fordele og ulemper ved co-ledelse, der skal overvejes. En samarbejdsindsats kan være vanskelig og skabe konflikt undervejs, samtidig med at smartere samarbejdsmuligheder giver mulighed for at skabe strategiske resultater.
Liste over fordele ved co-ledelse
1. Flad hierarkiet i organisationen.
Når der er medledere til at drive en virksomhed, lægges der mindre vægt på virksomhedens egentlige kommandokæde. Når alle involverede har mulighed for at lede på deres egen måde, gavner virksomheden, fordi alle er parret med og støttet af alle andre. Det betyder, at der er flere muligheder for personlig vækst og kreativitet, da der er færre hierarkiske begrænsninger.
2. Co-ledelse kan hurtigt øge virksomhedens omsætning.
Når der placeres færre kunstige blokke, der påvirker den personlige jobudførelse, har medarbejderne flere muligheder for at vokse. Når der er flere vækstmuligheder, forbedres omsætningsvækstmulighederne for virksomheden også. For at generere disse fordele skal medlederne arbejde på en sådan måde, at deres kontraster kan bruges på en komplementær måde, hvilket skaber en synergi, der tillader maksimal produktivitet.
3. Skab yderligere mangfoldighed i virksomheden og brandet.
Mangfoldighed hjælper også en virksomhed med at vokse. Med forskellige personligheder, oplevelser og perspektiver til rådighed inden for virksomhedens lederskab, er der flere muligheder for at finde vækst. Selvom forskelle i personlighed kan føre til konflikt, vil dybden i samtaler, ideer og kreative øjeblikke generelt forbedre virksomheden, hvis den håndteres effektivt.
4. Logistikken forbedres med en dynamik i medledelse.
Når der er to ledere, der driver en virksomhed, kan lederansvaret opdeles for at give dem med flere styrker inden for hvert specifikt område, hvor der skal udføres noget arbejde. Det gør logistikken med at komme videre lettere for virksomheden, fordi der er mere generel tilgængelighed. Selv noget så simpelt som at møde tilgængelighed forbedres, når der findes en fælles ledelsesstruktur. På grund af positionerne kan der gøres fremskridt, selvom en af lederne af en eller anden grund ikke er tilgængelig.
5. Giv mere feedback til hver medarbejder.
Medledere vil altid se på hver situation med et unikt perspektiv. Det giver medarbejderne to eller flere former for feedback, der kan bruges til personlig forbedring i stedet for kun en. En fælles ledelsesstruktur tilbyder flere øjne, der kan identificere potentielle problemer, evaluere situationer eller tilbyde ideer, fordi en person kan lede med deres styrker frem for at forsøge at forstærke deres svagheder for at være effektiv.
6. Co-ledelse kan øge produktiviteten i toppen af virksomheden.
Tænk på co-ledelse som denne. Du har en gruppe på 10 fyre. Halvdelen af dem kan lide at spille fodbold. Den anden halvdel kan lide at spille basketball. Når der er to ledere på plads, kan alle medarbejderes behov opfyldes. Den ene leder spiller fodbold, mens den anden medarbejder spiller basketball. Tag nu denne proces til forretningsverdenens behov, såsom ansættelser, medarbejderudvikling, budgettering og alle de andre daglige driftsaktiviteter, som en succesrig virksomhed kræver. Flere områder af virksomheden får personlig opmærksomhed fra ledelse, hvilket betyder, at der er mindre chance for, at noget bliver overset.
Liste over ulemper ved co-ledelse
1. Der kan være uforenelighed inden for ledergruppen.
For at co-lederskab skal være effektivt, skal der være kompatible ledelsesmåder inden for organisationen. Uden kompatibilitet sender medledere blandede beskeder til deres medarbejdere. Dette problem opstår ofte, når den ene leder har en mere autoritær ledelsesstil sammenlignet med den anden leder. Det får medarbejderne til at skræddersy deres svar til hver ledelsesstil, hvilket skaber forvirring inden for hver rolle.
2. Opret skyld, der gælder for alle.
Selvom en leder ikke er involveret i et specifikt forretningssvigt, deler et medlederteam hele tiden skylden. Det skyldes, at virksomhedens medarbejdere ser medledere som en enkelt administrerende direktør for deres virksomhed. Hvis en af medlederne beslutter sig for at forfølge noget, der er uetisk eller begår en fejl i et projekt, vil disse negative handlinger også blive tildelt den anden medleder. Det kan få en leder til at føle sig hjælpeløs over for de problemer, der findes.
3. Der kan være en ubalance med virksomhedens vision.
Nogle medledere kan have et andet engagement i virksomheden end andre. Denne handling alene kan skabe en ubalance i ledelsesforholdet. Hvis forskellige mål forfølges, vil virksomhedens balance også lide. Uenigheder opstår ofte inden for en co-management aftale, medmindre alle involverede er engagerede i virksomhedens fremtid, hvilket kan påvirke dets generelle fremgang.
4. Det kan skabe belastning på moralen på arbejdspladsen.
Co-ledelsesrelationer bliver anstrengte over tid, hvis den ene leder har flere færdigheder end den anden. Hvis lønniveauet for alle parter er det samme, men færdighedsniveauerne er ujævne, har vrede en tendens til at blive en del af forholdet over tid. Harme kan også bygge på en fælles lederaftale, når en person er forpligtet til virksomheden, mens den anden person er forpligtet til at vinde en lønseddel. Når dette forhold er anstrengt, har alle andre medarbejderes moral også en tendens til at falde.
5. Der er højere udgifter til virksomheden.
I en co-lederordning vil virksomheden generelt kompensere hver leder på en lignende måde. Selvom ansvarsfordelingen skaber en lavere samlet løn for hver leder i forhold til, hvad en traditionel administrerende direktør ville tjene, har de samlede arbejdsomkostninger og ydelser en tendens til at være højere, end hvis en person stod ved roret. Når en virksomhed starter, kan denne type arrangementer stramme marginalerne i budgettet, hvilket gør det svært at tjene penge.
6. Det kan skabe forvirring på arbejdspladsen.
Medarbejdere, der arbejder i en lederskabssituation, vil teknisk rapportere til begge mennesker. Hvis der er forskellige meninger mellem de to ledere, er direkte rapporter muligvis ikke sikre på, hvem der skal modtage informationsopdateringer om et projekt. Mange medarbejdere befinder sig også midt i disse uenigheder, hvilket ofte fører til reducerede produktivitetsniveauer, indtil uenigheden kan løses. Denne opsætning kan også oprette to separate sæt instruktioner, som medarbejderne skal følge, hvilket kan være i modstrid med hinanden. ‘
7. Beslutningsprocesser øges.
Organisationer, der fokuserer på medledelse, er mindre smidige, når det er tid til at træffe en øjeblikkelig beslutning. Dette skyldes, at alle i ledelse skal kunne give deres mening til kende, inden de går videre. Hvis virksomheden er et hurtigt miljø, og der skal træffes øjeblikkelige beslutninger, kan det have en enkelt leder, der er ansvarlig for beslutningerne, at hjælpe virksomheden med at bevæge sig hurtigere end en med mere end 2 ledere ved roret. Nogle af dette problem kan opvejes ved at definere ansvar og skitsere nødvendige handlinger i værste tilfælde, men der vil altid være tidspunkter, hvor et hoved kan være bedre end to.
8. Nogle strukturer med delt ansvar lægger for meget magt på én person.
Der er visse lederansvar, der naturligvis er mere magtfulde end andre. Pligter, der indebærer at fastlægge virksomhedens strategiske retning, investeringsmuligheder eller vælge nøglemedarbejdere, vil placere en leder i en overlegen position frem for en anden leder. Medmindre magtstrukturerne er rimelige i disse magtroller, kan et selskab opleve, at en af medlederne kun er en administrerende direktør i navn. Det kan skabe en høj grad af vrede, hvis lønniveauet er ens, hvilket skaber endnu mere stress på arbejdspladsen.
Disse fordele og ulemper ved co-ledelse har en tendens til at fokusere på det forhold, der eksisterer mellem de involverede. Når dette forhold er samarbejdsvilligt og lige i talent og dygtighed, drager virksomheden og dets medarbejdere fordel af dets tilstedeværelse. Hvis der er forskelle i virksomhedens vision, eller der er huller i et færdighedssæt, der forbliver uløste, kan virksomheden befinde sig i en ulempe.
